| 如果企业竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。那么企业在势力壮大之前，最好避实就虚的战略，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大威胁，等自己势力增强；时机成熟之后，再和大型企业一争高低，即所谓的“夹缝营销”战略。 |
企业要善于采用借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取发展的机会，首先充当它们的配角，即围绕大企业这些“恒星”旋转的“卫星”。这就叫“环绕营销”战略。 |
企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而企业由于自身无论是在资金，技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，企业的产品销售，“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一是“猪驮式”出口，即企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对企业来讲，在大型出口企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理。 |
| OEM经营则是一种克服资源缺乏的劣势的现代营销模式。“OEM经营”是指企业在组织上突破有形的界限，只包括了其中最关键最核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的企业来讲，采用OEM经营是一个事半功倍的极佳战略。企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，相信企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业代工生产。这就叫“OEM营销”战略。 |
“一根筷子折就断，十根筷子断就难”。单个企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的企业命运共同体是坚不可摧的。联盟营销是“以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。”第一种方式是竞争企业的联合。 |
当一个市场一个产品在技术成熟度、竞争激烈、产品功能等方面都处在同质化的阶段，只有通过降价来实现竞争力的时候，新产品要进入市场实现高利热销，就需要创造地开发出新的产品类别。 创建新的品类可以从产品入手，也可从概念入手产品品类创新是在两种不同的产品中找到交叉这样就可以出现新产品。
· 品类的概念创新是充分利用人群的链动对同样的产品创造出新卖点。
· 品类创新是建立在市场细分和目标市场策略的基础之上，先识别主流的竞争品类，然后从主流品类中的反面或侧面寻求市场夹缝，建立和主流品类相对应的新品类，创造出差异。
· 以消费者为核心的品类开发，首先需要建立需求库，然后对需求进行分级和分层，找到显性需求，然后对需求进行定量分析，找出重要而未满足市场的新需求，然后将重要而未满足的需求与显性需求进行拟合，从而确定品类的规划与开发。
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营销战略咨询
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