我们服务的一家大型信息系统制造商客户（由于保密原因，隐去公司名称），最终没能向每一个需求量很大的潜在新客户销售成功ERP信息系统。

负责这个大客户的销售代表是李刚，一直都非常的自信，过去几个月以来，他全副身心投入到这笔大单的前期开发当中，动用能够动用的一切资源，和这家公司的CEO建立了良好的关系。从CEO开始，到使用这些新设备的部门负责人、负责签字的采购部经理，甚至还有技术部门的工程师——所有这些人都对公司的产品感到满意。这让李刚感觉良好，这笔单子金额很大，他能够拿到很到一笔销售提成，他已经计划买一辆新车了。

这么大的单子，盯着这个客户的公司可不止李刚的公司一家。一家规模较小的公司也接近这个客户，李刚也意识到了潜在的竞争。然而，从人们对于他的提议总体接受情况来看，他揣测自己可以高枕无忧。那家小点的企业只有他们公司四分之一的规模，并且市场份额也很小，不管他们的产品多么出色，就凭着在业界的名气和公司影响力，李刚觉得打下这个大单也不是太大问题。他暗自庆幸，从最近和客户方CEO打交道的情况来看，竞争对手的销售人员连CEO本人都没见过。

这些都是表面现象。

李刚有所不知，这家小的竞争对手也有一大竞争优势。那就是非常优秀的销售人员。当然，这也包括那位负责本客户的销售经理，工作热情非常高的王诚。王诚认真听过我们的销售培训课程，并且对于销售中实际遇到的种种难题，经常和我们进行讨论，这些都让王诚迅速从工作经验不足转型到一位成熟老练的销售人员。他学会了怎样识别销售中的关键购买者，也就是客户的关键决策人，并且知道如何尽量减少自己对于客户反馈情况的不确定性，怎样避免内部的暗中破坏，以及怎样从自己的长处出发，制定合理的策略。

的确，王诚是没有见过那位CEO。但是，他也不需要和那位CEO会面，在李刚暗自庆幸时，王诚却不声不响地搞清楚了这次采购的真正影响者，并掌握了其他有助于销售的关键信息。王诚从企业外部顾问刘大鹏那里找到了答案，而李刚却完全忽视了这个关键人物。并且，刘大鹏向王诚提供了两条极有价值的信息。

首先，这次采购，最终决定批准的人是部门总经理，而不是CEO，李刚和CEO的关系和这次销售没有太大关联。其次，刘大鹏本人以前担任这家企业的采购副总裁，他最了解新技术的信息，是这方面的专家，现任总经理总是向刘大鹏请教技术层面的问题，包括最新的技术信息。刘大鹏才是购买的关键决策人。最终，王诚拿到了大单，当然还有提成。

销售经理一般都有这样的铁定的单子化为泡影的故事。

这里，我们要表达的是，公司必须按照一种营销体系来看待销售，这个体系充分考虑了尚未定论的交易中涉及的各种因素，不论这些因素是多么的微不足道或者含糊不清。另外，最重要的是，我们应该认识到一个事实：营销环境在不断变化，并且愈加复杂。

销售是一个在做出购买决策之前的由一定数量的人表示赞同或提出意见的过程。这不仅仅对于上面的大客户销售、工业品销售而言，对于理解日常大众消费品过程显得尤为重要。

比如，在家庭里一项重要的电器——电视机的购买消费上，谁是主要的购买决策人？显然我们并不能武断地认为家庭里的主要收入贡献者比如男主人或者女主人是购买的主要决策人。

可能是孩子，也可能是男主人或者女主人的父母或者更老的长辈，购买电视并不是为了自己娱乐。买电视掏钱的人是家庭的主要收入贡献者，但购买的需求最终却由主要收入贡献者所关心的人决定的。

所以，我们的结论是：现在销售都是复杂的销售，其中决定性的因素不是产品或者价格，而是这些影响因素形成的结构。

这也是我们友邦营销咨询的出发点，始终营造一种稳定的营销体系，以应对不断变化的世界。