我们服务的一家客户（由于保密原因，隐去公司名称）是一家生产新型建筑材料的公司，公司拥有很多技术专利，同时也代理国外新型防水、防火建筑材料。随着房地产和国家基础建设投入的不断扩大，市场持续上升，这两年销售规模持续上升，公司员工也迅速从过去的40多人猛增到300多人，销售部是公司最大的部门。

公司老总最近却很恼火。感觉业务似乎到了瓶颈，连续三个月，销售都停留在一个范围不动弹。相比行业内另外一家竞争公司，人家的业务却仍然红红火火。公司的销售人员似乎一夜之间丧失了激情。处于这样发展阶段的公司，制度在逐步完善，但感觉这些制度和手段，似乎像重拳打在棉花袋上，问题仍然不断浮现。

想了很多办法，员工谈心，文化活动，还请了“励志大师”来给员工讲课，中层心灵鸡汤等，活动很丰富，现场也很激动，但业务还是停滞不前，工作时大家看似认真，但都做着忙碌但没有效果的事情，或者做着忙碌但内耗资源的事情，劲儿没有往一处使。这到底怎么了？

研究发现，员工只要用20-30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80-90%的努力工作。盖乐普研究表明，心情快乐的员工59%有很好的创意，而心情不快乐的员工创意只有3%。员工内心的意愿决定了企业的效率。而改变员工内心的方法不是订立一些制度、举办一些活动就能很快改善的。

友邦团队入驻调研发现，企业存在一些突出的问题：

制度多。各种规章制度，合起来有一茶杯厚，但这些制度都躺在人事经理和各个部门经理的办公桌里，没有真正得到执行。多数员工反映很多制度不合理，订立的时候也没有征求员工的意见，同时，也不够人性化，制度过于死板。

考核多。现在真是考核的时代，啥都讲考核，最直接的就是绩效考核，但在企业里，分工很细、工作内容好量化的岗位还好考核。那些复合型岗位，工作庞杂，同时又处于中间服务环节，怎么考核？有一位员工工作做的很好，仅仅因为家庭原因迟到了三次就算整个月的考核不合格，这合理吗？

检查多。虽然不是国有企业和政府机关，但公司里的检查一点儿也不必这些地方少。貌似讲求质量和效率来检查，结果一线员工为了应付检查花费了大量的精力和时间。

会议多。现在的会议已经不能叫会议了，简直就是大脑折磨大会，会议的主题都不清楚，各种材料准备的也不够充分，会议开了很多，解决了问题没有？

根据员工反映的情况，我们判断，制度制定、绩效考核的导向不正确。

制度是死的，人是活的。制度不仅仅是为了规范人的行为，更重要的是激励人。现在和多企业还按照上个世纪的眼光来看待问题。现在的员工素质和工作素养已经有了很大的提高，并且即使是很多工厂流水线上的初中毕业的员工，也已经是知识员工了，而非仅仅提供劳力。

绩效也一样，订立绩效制度，一方面是起到激励和约束作用，另一方面，是为了能够能持续检验企业整体绩效，结果这样的最终目的被很多企业误解，制度和绩效工具都变成了约束人的枷锁。企业怎么能腾飞？

再往深处挖，在利益层，企业的激励机制也存在问题。

首先是薪酬计算复杂。指标、系数没有统一的逻辑关系，随意性和拍脑门居多。

其次，考核重点偏颇。只看销售，不管其他。对于成本不加控制，平衡计分卡变的很不平衡。

再次，考核导向导致吃老本。销售的抱住老产品不放，排斥新产品。

最后，奖惩混乱。奖惩没有具体制度，还是拍脑袋，一线员工帮派情绪重，怨气大。

再往深层次想，在人心凝聚上，可以说没有任何建树。心不齐，啥事也做不成。

友邦团队在这些判断的基础上，结合公司的具体实际，方案如下。

制度层：捋顺流程，精简制度，人性管理。

捋顺流程。流程分业务流，管理服务流程，信息流，权力流，财务资金流。流程是水，制度是渠，流程顺畅就证明不需要更多的制度，多了就是约束，是阻隔。

精简制度。只保留关键制度，结果导向，删除不必要的制度。

人性管理。适度弹性工作制度。比如吃饭时间，都是中午12点-1点吃饭，但根据工作需要，改为12点到2点之间任选一个小时吃饭等。

利益层：调整导向，考核关键，公平均衡。

调整导向。考核兼顾稳定和增长。对于实现预期目标，固定奖励。重点考核“新增销售额”加大新增销售奖励系数，系数从1到10依次递增。增加新产品、新客户开发奖励。为鼓励新产品和新客户的开发，按照实现销售目标1.5倍系数、2倍系数、2.5倍系数等，类推，不设上限。

比较难的是内部管理和服务部门的考核。内部管理和服务不以销售额考核为目的，只以相关上下游服务满意度为标准，三个月考核一次，达标奖励奖金，不达标警告整改。半年不达标，公司把这些服务外包。

考核关键。删除不必要的考核指标，比如订单成功率、拜访成功率等过程性指标，只以结果性指标为考核：当期实际销售收入。

均衡公平。销售收入和营销成本挂钩，系数按照从10到1依次递减。保持公平透明，指标公开，结果公开。

销售人员具体考核如下：

1．  月度考核新增销售额。向业绩要钱，向改革要钱。所有销售人员参与PK。

2．  季度考核成本控制。想费用和成本要效益。所有销售人员参与PK。

3．  年度考核销售目标达成率。目标在年初由销售人员自行提出，年末汇总计算，通常销售达成率为95%，完成率增加增加一个点，奖励增加一倍。

4．  所有奖励都在公司年度奖金池里，奖完为止。

价值观层：上下一心，成长路径，责利对等。

人心是最难统一的，但也是最好拢在一起的。那就要给大家奔头和出路。公司制定清晰的发展战略和目标，提出企业发展愿景，让员工参与到这个过程中，看到企业的成长。

并且能够看到自己在企业的价值所在，对每一个岗位，都设定成长路径，企业每年拿出5%的销售收入，员工每月拿出收入的1%注入“员工成长基金”，用于员工深造，每位员工每年一次性报销5000元培训费用。

合理设置企业组织架构，改变过去金字塔模式的传统做法，以总经理为核心，设立研发、生产、销售、外贸等部门为环绕的扁平化治理结构。

按照现代人力资源管理的做法，做岗位分析，按照工作性质、风险承担、权力大小等因素，合理设定岗位职责，做到责权、责利对等。

友邦团队制度设计，在制度层、利益层和价值观层面，为企业量身定做符合公司实际的激励制度，经过半年的运行，员工精神面貌得到非常大的改善，解决了老板的头疼问题。业务超额50%完成目标，预期全年目标也会提前一个季度完成。

激励不仅仅是行为层面的，更重要的是在人性的冰山之下的潜隐的部分。行为最终是由冰山下内蕴所决定的。行为可以靠制度来调节，但这调节仅仅是显性的部分，要真正激发起员工的积极性，激励的内容和指向需要向冰山之下的部分移动。自我价值是员工能够感受到的各种承认，在公司里就主要表现为薪酬获得。最深层的是员工的渴望，当员工的渴望能够和企业的发展远景相结合，就实现了员工价值观和企业愿景的统一。