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> 2007年第 32   
 
徐 刚
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  友邦顾问副总裁,兼战略咨询部总监, 北京大学MBA,2003年获得“中国优秀咨询师”称号,2006年获得“中国十大企业策划专家”称号,北京大学经管学院和光华管理学院客座讲师。作为资深营销战略顾问在企业一线服务了十一年,具有丰富的理论和实战经验,形成了简单、务实、精准的咨询风格。
狠心的“猫”才变“虎”

据《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计:九成以上民企是家族企业平均寿命只有2.9年,其中有60%的民企在5年内破产,有85%的在10年内消亡,剩下的还有很多的老小企业,就是公司年龄很大但公司规模始终做不大,从“猫”蜕变成“虎”就这么难么?除了创业者自身的素质以外,民营企业的家族化管理给其发展套上了不可摆脱的枷锁。

民营企业的家族化管理是必然的,当初没钱只有家族成员愿意追随,而企业做大了家族成员又成了企业的枷锁,限制了企业的进一步发展。我以往的经验得出,企业当收入达2000万、员工超过50人的时候,就要考虑逐渐淡化或扬弃家族化,但企业收入达到5000万、员工达到100人以上,企业必须解决家族化问题。需要革掉的不仅仅是有家族血缘关系的成员,而是相关利益者包括了老朽的功臣、没有贡献的关系户等等。

“猫”企业的共同特征:
1. 老板的一支笔决定一切,形成绝对独裁,无法听进不同意见实现全员民主。
2. 企业全部权力由家族成员掌控,整个家族性格就是企业性格。
3. 家族成员之间的利益之争不断,直接导致企业利益分化制约企业发展。
4. 家族成员地位高,成为内部管理的直接破坏者,让制度成为一纸空文。
5. 家族成员有些业绩后,往往占有欲望强烈,让企业竞争力减弱内耗增大。

如何突破民企的这些枷锁从“猫”蜕变成“虎”,总结我个人咨询经验,看看能否启发呢?

蜕变1. 直接劝退法:
对于素质较低、文化基础差、又缺乏学习动力,时不时成为制度破坏者的,在企业担任较低职位,请他们直接退出。同时给予一定的安家费用。

蜕变2. 内部劝退法:
对于企业担任要职的家族人员,最好的方法要用杯酒释兵权,让他们内部退休,每月依旧给予一定的工资。当然,在退位之前一定要培养好这些人的副手。

蜕变3. 鼓励创业法:
影响企业发展但个人工作能力较强的,最好的方法就是封王授爵,给他们一片自由的天空,扶持他们自己创业。给他们一个项目或成立小子公司再或创办一个小企业,让他们自己独立经营,但扶持是阶段性的而不是终身抚养。

蜕变4. 返聘顾问法:
对于职务高、年龄大、作用重要的,不如设立一个内阁议院,如监事会等,让他们对企业的经营、财务进行监督检查,不参与企业的日常管理。



蜕变5. 出资进修法:

对于年轻、综合素质较好的晚辈家族成员,需要让他们有独立成长机会。最好是先外送学习,公司出钱让他们自我增值进修,接受新的管理思想和模式。或者是外送委培,将公司的重点培养的家族成员让他们自谋职业或者联系较为正规的企业,让他们再没有关照的基础上从基层坐起,等他们积攒经验成才后回到企业。

蜕变6. 边缘使用法:
老板不愿开口请这些功勋卓著的老人们走,就培养新人顶替他们,让老功臣到一些次要的岗位,让他们始终处于权力边缘化位置就好了。

内部管理瓶颈如果不蜕变,企业是难以有大发展的,可这场变革是最让人揪心的,我常常和企业家们说:企业发展是必须的,而变化是永恒的主题,为了企业的长远的利益必须动这手术,而且无论如何也不能存在特例,否则“猫”就是“猫”,心不狠一辈子别想变成“虎”! ”

 
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