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> 2007年第 31   
 
徐 刚
期望与您交流
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  友邦顾问副总裁,兼战略咨询部总监, 北京大学MBA,2003年获得“中国优秀咨询师”称号,2006年获得“中国十大企业策划专家”称号,北京大学经管学院和光华管理学院客座讲师。作为资深营销战略顾问在企业一线服务了十一年,具有丰富的理论和实战经验,形成了简单、务实、精准的咨询风格。
“大腕”的困惑?

“大腕”指的是高级管理“大腕”,他们一般拥有四高:1、高学历(国内外名牌大学高学历) 2、高背景(国际著名跨国公司的管理经验),3、高谈阔论(能言善辩、通晓管理精髓,让企业家相形见绌)、4、高收入(年薪不菲)。

企业家经常有种困惑:“是高薪聘请管理大腕还是找专业顾问公司?”;就像购买设备一样,企业通过重重手段高薪挖(聘请)了著名公司的高层管理大腕,,使公司管理能快速与国际大公司看齐,这样看上去比较值,花了大价钱终究高级人才是属于自己了嘛,将来可以成为我的左膀右臂。

可是,没过几个月又愁眉苦脸的和我说起来,这些挖来的管理大腕给他们企业造成了多大损失,然后都纷纷离职了,我这些年的顾问工作接触很多的这样的管理“大腕”,了解到他们的一些情况,在这里我把握所了解到的一些问题写出来,供大家思考。

一、 “大腕”上任三把火
自古就有新官上任三把火的说法,我们很多的管理“大腕”也不例外,到了新的企业,第一件事情就是要烧火,把自己所看到的所谓的不合适的东西烧掉,把一些所谓的刺头烧掉。似乎是为了正名和立威。于是很多“大腕”们所到之处,鸡飞狗跳,人心惶惶,天下大乱。在这样的乱政过程中,往往因为控制不力,导致企业凝聚力的下降业务停滞,最终由于收不了场“大腕”短短几个月就黯然离去。

  

实际上 “不到春天不知道哪根草能开花,不到秋天不知道哪棵树能结果”。管理“大腕”到了企业往往会好大喜功急于求成表现一下,同时也为了树立自己在企业的个人威信,往往会针对有功劳的、有竞争力的老员工开杀戒。。。。。。咨询公司介入企业往往不同,是第三方服务介入没有利益冲突,能够更加静下心来、更多了解、更多观察,等把所有的问题都了解清楚之后,再提出有机的改革方案共同讨论,力求上下统一认识,管理改革方能一举成功。这样柔性处理一方面可以减少因为不了解而导致的盲动,另外也不会因为上下管理人员因利益冲突而弄得貌合神离。这对企业对个人都是合适的做法。


案例:

记得那是3年前中关村的一家国内著名的生物高科技企业,花高薪从著名国际跨国公司挖来一位台湾管理“大腕”,这位仁兄拿着国际高等学府的文凭,凭借十多年的国际跨国公司高层的资历,一口洋文巍巍不可一世。而到企业之后,马上大刀阔斧的进行国际标准化改革,把一些所谓的“不合适的,思想观念陈旧”的老人都清除出企业,然后招聘一批思想活跃,思路清晰的新人充实企业。但是结果却发现,企业的运转却遭遇了严重的困难。主要问题是:因为大批对公司、对市场熟悉的老员工的离去,新员工对于公司、对于市场没有经验,在实际工作中,很多工作根本无法开展,或者开展过程中,笑话漏洞百出。仅仅三个月公司乱成一锅粥,老板发现事情不对,只好重新出山收场,而这位“魄力十足”的台湾“大腕”也在这家企业走到了尽头,最终烧到了自己。

因此,“新官上任三把火”的关键是对企业是管理现状的清晰认识,充分了解,而管理的变革就要因地制宜的柔性处理了,关键是处理好新老管理者的过渡衔接,终究企业不能停下来等一切都调整好了再重装上阵吧?再有,管理顾问的身份可以使企业内较少出现抵制情绪,也是优势呀。

二、“大腕”唱高调,空许诺

因为期望得到某个职位,得到自己期望的薪水和权利,很多“大腕”空降到企业的时候,往往都对自己的过去大加提高,对未来也树立很高的目标。因为这样才能显得自己的能力出众,备受赏识。同时因为自己要达到过高的目标自然需要相匹配的资源,而企业因为觉得自己终于“挖到了金矿”,发现了高人,开始也充分给与配合和支持。但是慢慢发现,很多东西不是单纯靠自信和高调能解决的,随着时间的推移,当初的承诺无法兑现,光环也慢慢褪尽,随之而来的就是老板的怀疑,员工的对立,工作也越来越难做,走人也成为意料之中的事情。

案例:
我原来服务过的一家中型企业,当时的销售只有5000万左右,老板很着急,总期望能快速取得突破,但是实际上,企业的突破是包含13个方面的综合工程,不是想就能达到的。有一天,老板遇到一位“高手”,当老板说出企业的业绩的时候,这“大腕”马上显得很激动“这么好的品牌,这么好的产品,一年不卖5个亿还作什么营销?!!如果我做,至少能做到5亿”,老板也激动啊,多少年了,终于发现了救世主。回来以后,老板马上找到我“徐老师,你们今年能帮我们做到5亿吗?”我当然做不到,既然做不到,老板说“XXX保证能做啊!”于是让我们顾问都“休息”了。这位“大腕”来到企业以后,显得信心十足,举手投足之间尽显“大腕”风范—飞机、豪华宾馆、高档车接送。折腾了一年多,做了还不到4000万,而费用却是我当初预算的3倍以上,而我们当初是承诺突破1亿元大关啊。2年后再和他聊天的时候,他说“当初怎么就信了他的牛皮呢?”我无语。

企业的成长是需要一个过程的,企业的销售业绩突破也是建立在综合基础上的。单纯的靠广告传播新奇的小点子,一时的抓眼球是不可能把业绩作好的。最合适的做法还是静心找到企业不同阶段的问题关键,并且把这一些问题逐步解决好,然后才有机会逐步提升。没有谁能靠吹就能把企业吹大了的,即使是“大腕”到企业也得务实的工作。

三、 “大腕”阶级斗争为纲

现在的很多企业,尤其是民营企业中,人事关系总是很复杂。很多管理“大腕”空降以后,也不知不觉,自觉不自觉地陷于其中。因为希望能做好工作,而在工作中因为总是感觉制肘而难得尽兴。于是就期望用一些非常的手段打倒一些人。这样“阶级斗争”就不可避免,但是因为对于企业的文化和工作的错综复杂的关系没有能够深刻理解而陷于其中不可自拔。往往看似一个不显眼的小员工,后面不知道是哪个大老虎等在那里。一不小心,就闹得自己四面楚歌,孤立无援。

案例
我记得去年遇到的一位50多岁香港的高级职业经理人,学历很高但为人却很谦和,他拿着几百万年薪加股份的高待遇,空降到大连一家大型民营企业做执行总裁。他到了企业以后不张扬、很谦和的态度,也确实让他看到了这家民企的问题,于是为了搬掉未来工作中可能存在的绊脚石,还通过游说老板和董事会,把企业的所有部门重新架构,把自己认为是对手的几个部门取消,原来这些部门的主管都被晾起来。看起来,他确实是搬掉了拦路虎,可是不久,因为自己一次出差中的小失误,被这些闲置的主管们抓到,并大肆作文章,他自己也因此无法再在企业立足。

企业内部的阶级斗争是鸦片一样的东西,一旦陷进去就不可自拔,最好的做法还是小心的了解问题,然后综合治理。对于一些确实需要解决的人,也不用急,即使不合理,但是只要不在现实中影响工作的进展,不如先放放,内部改革也是需要平稳过渡的,在市场中拼杀企业内部“平稳”总是第一需要。


四、 “大腕”呼朋唤友,拉帮结伙

都说“一个好汉三个帮”,很多人非常相信这个“真理”。所以“大腕”们去企业的时候,总是喜欢带上自己的一些所谓的铁杆“粉丝”。因为这些人都是自己一手带起来的,自己用起来放心,或者自己招聘的,自己好调教,殊不知,因为空降到企业以后,有无数的眼睛盯着你以及你带过去的人。虽然你能确保自己是没有问题的,但是你能保证所有人都是没有问题的吗?而如果你带过去的团队中,只要有一个人出了问题,都会成为对你造成“致命打击”。

案例:
3年前曾经共事过的这位”大腕”,他刚到企业的时候,觉得企业的所有人员都不如自己的兄弟有水平,而且不听话。于是召唤很多原来的部下,大家又都呼朋唤友,呼啦啦带了一个50人的团队过去。把企业原来的很多部门和区域都换上“自己人”。一次聊天的时候,他对我说“徐老师,你看我这些兄弟对我忠诚吧?这还不是全部,只要需要,我能招集100多人来,随时能组建一支极具战斗力的团队。”我说“他们都能长久?确保没有一个人有问题?”他笑我太小心。我也无法说太多。

后来,就是他带来队伍中一位小兄弟,和老员工发生矛盾而斗殴,这“大腕”在处理问题的时候又偏向他的台湾团队,导致公司所有的老员工向老板也离职相要挟。老板也为难,虽然,老板出面安抚了老员工的情绪。但是他和他的团队在接下来的工作中总感觉处处制肘,无法很顺畅的工作,终于导致50多人的子弟兵开始流失,最后三个月不到,50个人走了30多人,而走的人当中有不少都没有正常执行交接手续,造成市场上以后问题太多,老板终于醒悟,他也被迫离去,他的“粉丝”自然也无法幸免。

在导致这些“大腕”黯然离去的所有因素中,这个问题是最不应该存在的。因为,对于企业而言,老员工总是企业的宝贵财富,如果一个人希望在企业能很好的生存下来,老员工的支持和接受是最有效的保障。尤其是民营企业,很多老员工都是和老板一同打天下的功臣,老板对他们的总是有很深的感情,如果你带太多的新人过来,相互在融合过程中的矛盾总是难以避免,那么终究这些问题会影响到工作的良性开展,并最终成为炸药桶爆炸的导火索。

友邦顾问的话
在管理“大腕”的空降过程中,造成败走麦城的原因还有很多很多,上面只是我工作中经历的几个。在我的顾问生涯中,要为企业服务好,首先要放低身份和姿态,与企业新老员工充分接触,找到影响企业业绩增长的真正因素所在,通过员工培训和管理制度逐步改变,来实现企业在缓慢中逐步改革,不是我的观点保守,是我多年实际经历体会到的。“企业经营发展好比是跑在高速公路上的汽车,车速度越快转弯就必须越慢,否则就会翻车!”

 
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