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> 2007年3月20日 星期二 2007年第  
 
徐 刚
期望与您交流
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xugang@up-point.com
 
  友邦顾问副总裁,兼战略咨询部总监, 北京大学MBA,2003年获得“中国优秀咨询师”称号,2006年获得“中国十大企业策划专家”称号,北京大学经管学院和光华管理学院客座讲师。作为资深营销战略顾问在企业一线服务了七年,具有丰富的理论和实战经验,形成了简单、务实、精准的咨询风格。
企业战略就7步!

  根据我多年的战略咨询经验,企业缺乏战略就像没头苍蝇肯定是不行的,但搞战略确实是件高深复杂的事情,我说只需要搞清楚7个步骤,就可以完整地勾勒出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划。“7步骤”就够用了!

第1步骤:诊断
  所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是不存在的),但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题,找出它们,告诉管理层。在这一点上,友邦咨询已深得企业诊断的精髓。

第2步骤:方向
  企业该往哪里走,东-南-西-北-中?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一步骤,问题就可以阐述清楚了。这里有个关键:非相关产业的多元化最多3个。为什么?因为中国的大多数企业家都不太会授权经营(是不会,不是不愿),非相关产业多了他管不过来,会搞砸的。

第3步骤:发展目标
  是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意,往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标,是由环境和竞争决定的,不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的研究-分析-诊断后才能作出。(区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。)但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。(可能咨询顾问数学都不太好)。要用增长速率来计算目标值,而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。

第4步骤:策略
  就是企业在经营过程中的谋略了,这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告,在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的,大错特错了!教科书告诉我们的是普遍真理,而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。想想田纪赛马吧,上、中、下三马,你肯定会:上马对对手中马,中马对他的下马,自己的下马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全是中马,你怎么办?你有兴趣可以上网查询友邦咨询+战略管理咨询报告。

第5步骤:架构组织架构
  是一个企业用来实现战略构想的阵型,它的布局要真正体现企业的比较优劣势。但要注意:是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告,动辄就与国际先进企业相比较:“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做,那是要误人的!这里高层管理者也只需要看一步骤:组织架构框架图。

第6步骤:选人
  选人不用说了。毛主席说得好:人定胜天。世界上只要有了人,什么样的困难都可以解决。咨询顾问也一样。一个好的顾问,可以为客户发掘出合适的人选。注意:我说的是“合适的”,不是“优秀的”。人才是资本,但需要成本。没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样,它没有说真话!

第7步骤:战略实施计划
  很多人把它做成了年度工作计划。还是要说明只需要一步骤!把未来3-5年内,每年中要做的最重要的三件事列出来。一年有三件战略性的事情做好了,企业可以肯定高速发展了。

  看看是不是就可以勾勒出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划了?这些对于中小型的公司够用了,但是这只是快餐“果腹”而已,企业发展战略是重大的决策,确实要请有经验的专业人士来操作。


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